BmOnline politiske forum

 

Alt for Norge

[IMAGE]

"Unngå nikkere på arbeidsplassen"

Mange ansatte er redde for å si det de mener til sine overordnede. På den måten oppstår "ja-menn". Frykten fjerner konstruktiv kritikk. Livet blir behagelig for lederne.
Slik er det i Norske Shell. Problemet er at ansatte i Norske Shell føler seg "straffet" hvis de uttrykker skepsis til lederne og deres meninger.

Dette har gått utover både lønn og karriere, kanskje endog helse. Slike ledere finnes fortsatt i selskapet vårt. Det er viktig å ta disse signalene på alvor. Alle ansatte har ansvar for å komme frem med begrunnende synspunkter. Ledere som ikke tåler saklig uenighet, er uegnet og bidrar til at selskapet ikke når sine visjoner og mål. Lønnsomhet og åpenhet henger nøye sammen, heter det videre i bedriftsavisen. Shell-avisen retter søkelyset mot velkjente problemer i enhver organisasjon. Hvordan unngå "nikkerne" i organisasjonen? Og hvordan oppdra ansatte til å bidra konstruktivt ved å si fra, og lederne til å tåle konstruktiv kritikk? Har Norske Shell selv satt problemene på dagsorden etter at de kom frem på bedriftskonferansen? Og hvordan er egentlig Shell kulturen forøvrig?

Vi bestemte oss for å konfrontere Norske Shell med deres egne spørmsål. Men først kontaktet vi tidligere ansatte og pårørende til ansatte i Shell -for å få en nærmere karakteristikk av bedriftskulturen i det multinasjonale selskapet. Og dette var svarene vi fikk:

Lukket kultur:

"Kulturen i Shell er en lukket kultur, en kultur hvor du må tilpasse deg, ellers er du ute. Det vanlige har vært at du blir ansatt i Shell når du er ferdig med utdanningen, og der forventes du å bli resten av livet. Gjør du en god jobb og er en av gutta, får du god lønn og har gode utviklingsmuligheter innenfor systemet. Men alt du gjør blir målt. Hvert år må du gjennom en "ranking" på hvordan du gjør jobben din, og hvordan andre (lederne) syns du har gjort jobben din. Medarbeidersamtalene dine blir også vurdert. Alt dette fører til at ansatte nedover i systemet er redd for å bli oppfattet som obsternasige. De tier heller stille, av frykt for å miste karrieremuligheter i systemet."

Endre L. Løvås, organisasjonspsykolog i Norske Shell og leder for organisasjons-effektivitetsavdelingen i Undersøkelse og Produksjon, Tananger, ble konfrontert med påstandene i bedriftsbladet og fra de tidligere ansatte. Etter den siste kraftsalven ble han taus en stund. Så kom det ironisk; -Jeg kjenner meg ikke helt igjen i det du beskriver, men jeg er jo selv en del av systemet. Har vært det i fem år nå. Det er riktig at Shells kultur er mer endringslysten og utfordringsorientert enn i tradisjonelle norske bedrifter. Det kan nok føre til at vi her, som andre steder, støtter litt for mye opp om "ja-kulturen" istedet for å stille spørsmål som; Er dette nyttig? Er det effektivt? Er det riktig og best for bedriften at tilsatte ikke stiller flere spørsmål?

Her som andre steder -er tilsatte opptatt av sin karriere. Vi lever i et kompetansesamfunn der ryktet ditt er viktigere enn noen gang, og ansatte er opptatt av å gjøre en god figur. I og for seg ikke noe galt i det, men det kan få negative konsekvenser. Blant annet kan det bli viktigere å profilere seg selv enn selskapet.

ISOLASJONS-SJIKTET

Dessuten kan det nok være at ansatte har en viss autoritetsskrekk. Jeg tror ledere ofte får en utsilt versjon av sannheten. Jeg tror også at svært mange ledere er leie av akkurat det. De ønsker seg medarbeidere som kan si nei, som ikke plaprer dem etter munnen. Det påstås at kritikken fra grasrota ikke kommer fram til topplederne, den stopper hos mellomlederne hos Shell? Her blir viktig informasjon tatt ut og dempet ned. I mange tilfeller kan det være positivt. Men det virker dessverre ofte også dempende på kreativiteten i organisasjonen. Det er synd. Og det forsøker vi å gjøre noe med.

Kartlegging

-Hvordan skal dere da sikre dere at kritikken fra grasrota når topplederne? Vi har sikret oss en form for tilbakemelding. For en tid siden fant en av de øverste lederne våre ut at hvis han skulle gjøre en bra nok jobb, måtte han få vite hva de ansatte mente om hans form for lederskap. Dermed ble leder-tilbakemelding satt i gang. Direktøren selv var først ute. Alle hans nærmeste medarbeidere i ledergruppen fylte først ut hvert sitt skjema. På bakgrunn av skjemaene satte de seg i et felles møte og satte opp en liste over direktørens styrke og svakheter. Siden fulgte alle lederne samme prosedyre. Hvordan gikk det? -Det varierte, noen syntes det var tøft andre lurte på hvorfor vi ikke hadde gjort dette før. Og i en rekke tilfeller ble det starten på en forbedringsprosess.

Det største problemet er når det kommer nyutdannede som er vant til å peke på alt og få alt. De har mange ganger like mange foreldre som fjernsynskanaler, og de stiller kritiske spørsmål. De er meget selv-sentrert og vil starte på toppen. Norske Shell er en arbeidsplass som skal bli mindre toppdirigert og detaljstyrt, men mer effektiv -lover Løvås.

 

Solveig Haavik

Jobb og Livsstil Økonomisk rapport 20-93.

Varslerne, trenger vi dem?

Debattforum

Les eller skriv i gjesteboken.

Se hva Arbeiderpartiregjeringen gjorde med Synnøve.

Fedrelandet BmOnline,16.11.1998


BmOnline dokumentoversikt
BmOnline Arkiv.
Folkeaksjonen mot EU medlemskap
Den gamle gjesteboken på SOl, som ble slettet.
OSLO volden øker.
Kriminelle innvandrere, ut med dem!
SULITJELMA BERGVERK, en styrt nedleggelse.
Sosialistenes 10 bud om moral: RV,SV,AkP,AuF,AP, LO
AP har skapt enda større skille ved å særbehandle innvandrerne!!
Brevet til statsminister Gro H. Brundtland. Les det utrolige fattige svaret fra Gro!
[IMAGE]




Design: Bjørgulf Mortensen
Gjengivelse kun tillatt ved henvisning til kilden, øvrig bruk ved henvendelse til BMO.
Lov om opphavsrett